内训师体系，选育用留面面观

内训师体系，选育用留面面观

企业，“企”离开了“人”就是“止”了，而企业又讲究团队精神，讲求“众”，企业就与人如此紧密联系在一起。从企业长远发展的需要的角度看，培养人才应成为企业的首要任务。

大量培训实践证明，内训师是企业内部人才培养的一种低成本且有效的方式。外部讲师的质量构成、成本以及组织效率都要求企业不能依赖外部教学资源。因此，内部讲师队伍建设还应是企业培训工作的根本。如何对内训师进行培养？针对这个问题，结合自身过往的项目经验，文章将从内师训的选、育、用、留等四个方面对上问题进行一一论述。

选——有据可依，有章可循

选，为内训师的选拔，是内训师队伍建设的第一环。一谈到内训师的选拔，大部分的企业会将更多的精力聚焦在选拔的标准上，而忽视了选拔的计划与选拔方式的重要性。企业欲选拔出一支真正优秀的内训师队伍，需完整地考虑到选拔计划、选拔方式以及选拔标准。

选拔计划

在项目实施的过程中，客户常和我说，我们需要选拔多少名内训师。为了保证项目的落地性，我们通常会向客户提问为什么？制定选拔人数的依据是什么？而客户给我们的答案往往只是——我们觉得。“我们觉得”的回复大部分反映了大部分的企业对自身所需内训师人数缺乏思考。同时，也会让内训师队伍建设陷入无计划的混乱当中，导致企业的资源浪费。

针对这个问题，根据人才发展协会（ATD），《WLP学习发展阶段测评指标体系》依据全球标杆企业研究结果，对培训师在员工中所占比进行了规定：2-3%。当然处于是不同发展时期的企业，内训师需求不同。在此，本文仅提供一个通用的参考标准，企业可在基于此标准，结合自身实际需要进行调整，并制定分梯次的人才选拔计划。

选拔方式

内训师的选拔方式建议以自荐为主、推荐为辅的方式进行。为什么？主要是由于目前大部分的企业内训师为兼职讲师，这说明内训师面临工教平衡的问题！这时候，内训师的积极性、主动性显得尤为重要。而以自荐为主、推荐为辅的方式能在某种上保证内训师在后续的传道授业的积极性。而推荐的方式，则能在一定程度上保证内训师选拔基数以及内训师的质量。

选拔标准

企业常见的以内训师能力标准，同时结合工作年限、学历等硬性的资质条件为选拔标准进行人员的筛选。

在内训师选拔标准上，客户常常会有标准是否要体现初、中、高级的区别的困惑。这个问题，需以自身企业目前内训师队伍建设的成熟度决定。针对内训师队伍建设成熟的企业，可在能力标准上设计不同层级的要求，以形成规范的初、中、高的内训师队伍。而对于内训师队伍建设不成熟的企业，建议优先保证选拔的基数，即先有人，再通过后续的晋升的内训师管理制度辅助对内训师进行分层分级。不同发展时期，侧重点不同。

育——回归本质，聚焦重点

育，为内训师的培养。内训师作为企业知识的传承者，其角色定位决定了内部培训师需具备课程讲授与课程开发等核心能力。因此，内训师的培养也应围绕这两方面开展。开展方式如下：

TTT技能提升培养

集中面授，统一接受TTT的理论知识课程，由浅入深，使学员更容易学会授课技能，综合提升其授课能力和演讲表达技巧。

线下跟踪辅导，课程结束后一周，项目组组织学员开展企业内部授课演练，提高学员对专业演讲技能的熟悉度，并对其进行录像存底。

课程开发技能提升培养

集中面授，学习课程开发的核心方法论，使学员从“框架-内容-辅助工具”逐一掌握。

课程开发实施，建议以合作式课程开发的形式开展，即以学员开发为主，专家顾问辅导为辅的形式开展，协助学员开发专属课题的课程包。

线下跟踪辅导，一个好的课程，需经历至少三轮的优化，这时，建议咨询机构提供三次或以上远程辅导服务，及时跟踪学员的开发进度并予以专业的解疑纠偏，帮助学员顺利完成课程开发，具体执行如下：

无论是TTT技能提升还是课程开发演讲技能提升，企业都应以理论学习与实践演练相结合的方式进行。通过“知行合一”的方式，有利于学员在做中学、学中做，从而加强学员的学习效果。

同时，内训师的培养还应遵循一核心观念，如同《学人不学己》书中所说，“内训师不等于职业讲师，应该让内训师的培养回归业务，并且围绕这个定位做减法，通过目标精准的精细化管理和筛选，以最少的资源投入达成目标，让内训师团队建设工作变得简单。”

讲师认证

通过协商沟通，订立符合客户实际的课程认证标准与流程，根据其筛选出优秀的讲师。

用——加强管理，提升效能

用，为内训师的使用。内训师的使用可通过建设企业共享的师资库平台，同时加强内部培训师的考核制度，以实现内部培训师资的科学管理水平和使用效率的提高。

师资共享平台

建立共享师资库重在提升内训师的使用效率， 其主要包括加强内训师队伍建设、加快师资库的信息系统建设、加强内训师的跨界共享等内容，以提高培训师的动态管理等工作。

内训师考核制度

落实考核制度的目的在于加强对内训师的监督管理，提高内训师的责任感和忧患意识。考核制度通常包括日常考核制度与年度考核制度两个部分。日常考核，通常在培训结束后的一周内完成，日常考核主要通过受训学员对课程及讲师的评价反馈为主。年度考核，通常在本年度年底进行，内训师年终考核项目主要由课程开发数量、年度授课课时总数、讲师演绎得分等部分组成，按本年度实际完成情况给予评分。

留——多元激励，促进发展

留，为内训师激励。内训师的激励将涉及到培训师的任留时长及长远发展，为内训师管理中一重要环节。内训师的激励可通过设计物质激励和精神激励方案，建设内部培训师的互动交流平台，打造和推广内部培训师资品牌建设实现，以提升内部培训师的荣誉感、使命感和归属感，促进培训师资队伍的良性发展。

物质激励

谈到物质激励，可能大部分读者首先会想到课酬，没错，这也是大部分企业都在使用的方式，但效果却不明显。因此，在这里也和大家分享另一种方式——积分管理制。积分管理制度，是通过一系列的任务的完成来获得积分（例如内训师若完成月度培训任务，则可获得10个积分、主动进行与课程相关的分享，每次5个积分等等），以月度/年度为单位公布内部讲师积分情况以及排名情况，积分作奖品兑换等用途。积分管理制度的覆盖面较广，因此其可在某种程度上调动内训师在全工作链条的参与性与积极性，保证内训师的投入。

精神激励

精神激励方式主要包括建立培训师等级制度、制定培训师晋级制度、定期评选优秀培训师、提供培训学习机会等内容。同时，企业还应通过多种推广方式加强内训师平台的品牌建设，不断扩大内训师队伍在公司内部的知名度与影响力，以提升内训师的荣誉感、组织认同感，有效促发内部培训师的主动性、积极性。